エゴンゼンダーへの転職：企業統治・経営変革のグローバルトップファーム

スイス発の大企業向けリーダーシップ変革支援ファームとして有名な、エゴンゼンダー。リーダーシップ変革分野のグローバルリーダーとして、大企業のビジネストランスフォメ―ションを推進している。グローバル志向ｘ高ＥＱｘマネジメント経験を有する人材を、戦略トップファームのシニアポジション経験者から、ポストMBA,第二新卒レベルまで幅広く採用中。以下では同社への転職に必要な適正や転職後の実態に関し、東京の代表取締役、丸山泰史氏に迫った。(御希望の方はinfo@strong-career.com迄ご連絡下さい）

エゴンゼンダーへの転職：企業統治・経営変革のグローバルトップファーム：日本企業に令和維新を

エゴンゼンダーへの適性要件サマリー

トップティアコンサル出身者で、グローバル志向とEQが高い方。あるいは事業会社でエースとして活躍し、その経験を活かして企業変革・リーダー支援を行いたい方。マッキンゼーのパートナーレベルからポストMBA、第二新卒レベルまで幅広く募集中。謙虚でコラボレーティブな方、人を通じて組織を変え、会社を変え、社会にインパクトを残したい方に最適。留学支援の仕組みも導入済み。詳細は以下の社長インタビューを参照。

幕末の明治維新と同様、企業の令和維新には「新しいリーダーの抜擢と育成」が必要

Q:　丸山さんはこれまで、多くの大企業の変革をサポートしてこられました。ポストコロナの時代、日本企業の課題や先行きについてどのような考えをお持ちですか？

丸山氏：私は日本に対し、大きな危機感を感じています。このままでは失われた３０年に続き、令和も失われた時代になりかねないのではないかと。

御存じの通り、日本企業の世界市場での存在感は、時価総額ランキングの低下でもわかるよう、下がる一方でした。

世界中で新しい技術を開発し、適応した企業が急成長する中、日本の大企業の多くはその新しい変革に対応できずに停滞しています。

この状況は、幕末に似たものを感じさせます。中には当時の長州藩・薩摩藩に相当するような、世界の流れを受けて自己変革に乗り出している企業もあります。しかし大半の指導者は、急速な変化に苦慮し、うまく対応できずにいます。

そんな中、多くの優秀な若手人材が社外に流出するようになりました。これには幕末に、多くの藩士が脱藩していったことに相通ずるものを感じてしまいます。

明治維新はペリーが来航して１０年後に起こりました。ポスト・コロナ時代に迫られる急激な変化に対応できるかできないか、次の１０年で日本企業の命運が大きく決まると思います。

そしてその成否は、リーダー選定と育成の質で決まるでしょう。

エゴンゼンダーの問題意識：リーダーの選抜方法と育成方法を変えなければ、日本企業は令和の時代も世界市場で後退する

Ｑ: たしかに明治維新は、若い優秀なリーダーにリーダーシップを託すことから始まりましたよね。日本企業の令和維新も、リーダーの選び方を変えなければならないと。

丸山氏：我々はこれら大企業に対し、優秀な経営者を採用し、活用する支援、あるいは、社内に眠る優秀な若手ハイポテンシャル人材を抜擢し、活用する支援をしてきました。

社長のアドバイザ－として、社長後継候補を選抜し、育成し、企業の令和維新を担える経営陣を創るためのリーダーシップソリューションを提供するのが、我々エゴンゼンダーのミッションです。

マッキンゼーから転職してよかったこと：人材配置の適材適所を実現し、関わりあうリーダーたちが、よりハッピーに

Ｑ：「イケてる社長製造会社」といったところですか。非常にユニークですね（笑）。ところで、読者の方の中には現在コンサルファームなどで勤務していて、転職先を考えておられる方も多いのでお伺いします。

丸山さんの前職は大手戦略コンサルティングファーム（マッキンゼーでのエンゲージメントマネジャー）ですが、そこから転職されたのはなぜですか？

丸山氏：いくつかありますが、一番大事だったのは、「人を主眼に置いた仕事をしたい」ということですね。企業業績向上、数字の改善は極めて重要です。ですが、それがいきすぎると、そこにいる人々、リーダーたちが置いてけぼりになってしまう。私は、それが嫌でした。

また、マッキンゼー時代のプロジェクトで一緒に働いたリーダーが、プロジェクトをご一緒することで大きく成長した経験をし、人が変わることの醍醐味、それを支援できることのやりがいを感じたことも大きかったと思います。もっと、それだけに集中した仕事がしたかった。

そんな中、マッキンゼーでの元先輩に誘ってもらってエゴンゼンダーに移りました。ここでは、経営陣や企業のリーダーたちが、納得してより幸福度の高い決断をしていく支援、自己変革をしていく支援をさせていただけています。

リーダーシップ開発、経営陣のチームビルディング、エグゼクティブサーチ、いずれも、自分がやりたかったことにぴったりはまっています。

もちろん、「きれいな話」ばかりではありません。経営者を選抜するプロセスで、時にはフィットの無い方に対して、本人に率直なフィードバックをし、経営者に対し配置換えを進言することもあります。

それは一見厳しいことに見えるかもしれませんが、フィットのないポジションに就くことほど本人および周囲を不幸にすることはないと経験から断言できます。

人材を適材適所に配置するのは、その人個人、周囲、及び会社の幸福にとって、非常に重要なことだと思います。

エゴンゼンダーの企業変革アプローチ：リーダーの選び方と育て方を変え、組織を変える～「人を変えたい」と思った原体験

Ｑ：このインタビューをお読みの方の中には、企業変革や企業価値向上支援を軸にキャリア形成してきたプロフェッショナルファーム出身者の方も数多くいらっしゃいます。

企業変革を促進するうえでの、エゴンゼンダーのアプローチの特徴をどう言い表されますか？

丸山氏：エゴンゼンダーは、「人を変えることにより、組織・社会を変える」という「リーダーシップ変革のアプローチ」で大企業の変革を推進してきました。

それも、企業経営者というトップから変わることを大事にしています。それは、単なる理念から、ではなく、社長が変わると実際に企業が変わることを多々目の当たりにし、実感しているからのポリシーです。

我々がとるのは、戦略コンサルティングファームのように経営課題に対してアイデアを出していくアプローチではありません。優れたリーダーを選び、育成し、そのリーダーが活躍できるような環境を構築をするという、システムレベルのアプローチです。

もちろん、経営者・社長のアドバイザとして経営戦略について議論をし、アドバイスを行うことも多々あります。しかし、その主眼は、あくまで目の前の経営者自身がさらに進化し、活躍すること、にあります。

「戦略コンサルタントあるある」として、せっかく作った素晴らしい戦略が、クライアントに実行されない、という現象がよく語られています。

これは、そもそもその戦略が本当に素晴らしいのか？というところもありますが、クライアント側の組織体制、リーダー側が準備できていない、ということも多々あると思います。つまり、組織変革のコアイシューは、戦略側だけでなく、組織・リーダー側にもあり、この両者がそろうことが必要なのです。

実際、クライアント企業の多くが、戦略ファームによる支援と、エゴンゼンダーによる支援とを併用するようになってきています。これらの間には大きなシナジーがあるのです。

私自身、原体験がいくつかあります。一つは、マッキンゼー入社1年たったところで行われたシンガポールオフィスでのグローバル研修。いわゆる「ドメドメ」だった私は、あまりにも自分が海外から来た同僚たちに比べて存在感を発揮できなかったのです。

一週間のプログラムが終わった後、参加者同士で相互フィードバックがあるのですが、スペイン人の同僚に「お前はあまりにも何もしなかったから、フィードバックができない」と言われてしまいました。当たっているし、さらに英語がまだ下手だったからなにも言い返せない。悔しかったですね（笑）。

それまで、曲がりなりにも努力を重ね、実績をあげ、自信もあった。でも、世界では全く通用しなかった。

そんな「自分のふがいなさ」が、「日本の教育方法・尺度では、国内では通用しても、グローバルに通用するリーダーは育成できない」のではないか、という仮説、強い問題意識に繋がったのです。

その時に感じた悔しさが、「日本企業のリーダー育成方法や選抜方法をより進化させ、リーダーシップを強化して組織を変えたい」という今の活動に繋がっています。

余談ですが、同じ想いから、教育の進化に対しても想いがあり、プロボノ活動として様々な国内の教育機関と協力、連携、支援しています。

あとは、小さいころにいじめられた経験もあるでしょうか。今となっては笑い話ですが、でも、そのおかげで他者に対する感受性を磨くことができ、経営者と向き合う際にとても役に立っています。

当時はつらい思いをしましたが、今ではいじめっこに感謝しています。人生何事も、捉え方次第ですよね。

正しい“次期経営者選定”の重要さ

Ｑ:　しかし会社の最高意思決定者や意思決定機関である取締役会を変革するのは、現実問題として、非常に難しいですよね。

丸山氏：おっしゃる通りです。大胆にいってしまえば、日本の多くの企業において「社長づくり」のメカニズムが極めて脆弱である、ということが課題の本質にあると思います。

ここでは詳細は省きますが、社長、社外取締役。人事、候補者、皆さんそれぞれの立場から必死に努力している。けれども仕組みが整っていないため、優れた経営者を生み出すことが難しい。ある意味で、運任せになっている。

ではチャンスがないかというとそんなことはない。長らく日本の大企業の経営変革に携わってきた中で、重要な気づきの一つが、「次期社長候補の段階」での選抜とリーダーシップ育成の重要性です。

既に社長になってしまっていれば、そのやり方や考え方を変えるのはより一層難しくなります。社長自身の問題というより、これも構造の問題。社長として全力で走りながら、同時に自分の在り方を疑い、変えることはそもそも極めて難易度が高い。

しかしながら、次の社長になれるかどうかという段階であれば、謙虚に外部の声にも耳を傾けますし、自己変革の手法にも謙虚に向き合うことが容易になります。

そうすると、その後実際に経営者になった後も、自己変革するための習慣が身についているので、新しい時代の変化により柔軟・効果的に対応できるケースが多いのです。

だからこそ、大企業の次期社長選定と育成の質を高めることは、企業変革を成功させるうえで極めて重要なのです。いわばここが日本の経営陣進化の支援の「ツボ」だと思って日々取り組んでいます。

エゴンゼンダーの業務内容とは？：祖業であるエグゼグティブサーチから、多国籍企業のリーダーシップ総合ソリューション提供ファームへ

Ｑ：エゴンゼンダーというと、グローバルトップ企業の経営陣は誰でも知っていますが、一般の人はあまり知らない「スイスの謎の秘密結社」みたいなイメージがあります。実際のところ、主な業務内容はどうなっているのでしょうか？

丸山氏：そうですよね（笑）。弊社はスイス発だからか職人気質で、「最高の人材を集め、各自、自主性・プロフェッショナリズムに基づいて、まっとうに仕事をすればよい」という方針でやってきました。

マーケティングをあまりしないので、一般的にはあまり知られていないことも多いのです。

私たちの業務内容ですが、祖業はエグゼグティブサーチで、例えば皆さんが御存じなグローバル企業のCEOを外部から選定・採用するという仕事が主でした。

それが今では取締役会の実効性評価や改革、組織変革アドバイザリー、経営陣のチームビルディングなど、業態が幅広く変容してきています。

会社を変えるには社長一人を変えればいいわけではありません。周囲の社外取締役や他の経営幹部育成方法・選抜方法など、システミックに変える必要があります。大企業のリーダーシップ変革に取り組むとき、その対象は非常に複雑で、大きなものなのです。

この業態の変容・進化は、実はエゴンゼンダー全社の中でも、日本オフィスが一番進んでいます。これは日本の社会的ニーズが強かったからという背景もあります。

エゴンゼンダーの各国オフィスも、日本オフィスにならったビジネストランスフォメ―ションに注力するようになっています。

良いお仕事をするとそれが経営者同士の口コミで評判を呼び、お陰様でクライアント企業の皆様からの弊社サービスへの需要が非常に大きく、今の人数では到底立ち向かえません。

そこでより多くの仲間と一緒にこの課題に取り組んでいきたいと思い、採用を強化しています。

エゴンゼンダー転職に向けた必要な３大資質：高EQ＋グローバル対応能力＋コンサルファームなどでのマネジメント経験

Ｑ：ものすごく面白いお仕事ですよね。私が履歴書を送りたいくらいですが、御社は厳格な入社面接プロセスで知られています。御社ではどのような人材を求めていらっしゃいますか？

厳格な入社プロセスを潜り抜けて入ってくる人たちの３大特徴を言うと、どのようなものでしょう？

丸山氏：一言でいうと、マッキンゼーなどのコンサルファームでマネジャーまで経験した人で、ＥＱが高くてグローバル志向の強い人が向いています。

あるいは、事業会社でエースとして活躍し、その経験を活かして外から企業変革・リーダーの支援を行いたい、という想いを持った人も多く在籍しています。この場合も、EQとグローバル志向は重要です。

まずは人とのインターラクションが特に重要な仕事ですので、チームプレーヤーであること、コラボレーティブに働けること、そして謙虚さなどは特に大切です。

次に会社は極めてインターナショナルですので、グローバル志向の強い人が向いています。英語によるビジネスコミュニケーションに習熟していないと仕事ができません。

私自身、マッキンゼー時代よりはるかに海外とコラボレーションを行う機会が増え、おかげで英会話スキルが一段と磨かれました。

そしてキャリアバックグラウンドに関していえば、大企業のトップ経営者と対峙する仕事ですので、コンサルティングファームのシニアポジションの経験がある方は、その経験を活かすことができるでしょう。

特にパートナーなど、一人のプロフェッショナルとして自立していた方は、よりフィットが高いかと思います。あるいは、事業企業のエースとして経営に近い仕事をしていた方もその経験が活かしやすいと思います。

ここまで御説明申し上げたのは、案件のエクセキュ―ションに責任を持てるコンサルタント職です。たとえばＭＢＢなどでパートナーを経験された４０歳位の方々も、例外なく、ここからスタートします。

他にも、そのアシストをするアソシエイトコンサルタントは３０前後のポストＭＢＡ、また更に若い層向けの、第二新卒レベルのビジネスアナリスト職で、幅広く人を募集しています。

実は、アソシエイトコンサルタント、ビジネスアナリストというのはここ数年で導入された新しい仕組みです。期待は、ゆくゆくはコンサルタント、そして、パートナーに昇格してもらうこと。なお、コンサルタントは原則二つ以上の大学・大学院の学位が必要となるため、留学支援の仕組みも導入しています。

アソシエイトコンサルタント、ビジネスアナリストに求めるものはコンサルタントと本質的には違いません。純粋に、経験・スキルの違いで入口のポジションが決まります。

これまでお話してきたことに共感し、腕に覚えがある優秀な方に、ぜひ我々の門をたたいてもらえれば、と思います。

企業のリーダーシップ変革を支援されたい方々の、エゴンゼンダー応募を歓迎

Q: ありがとうございます。ちなみに応募する方は、エゴンゼンダーに入社後、自分が活躍できるのかどうかを想像するために、どのような基準で自分が評価されるかにも関心があるかと思います。御社でのパフォーマンスレビューは、どのような項目に基づいて行われるのですか？

丸山氏：普通、コンサルティングファームは入ってもパートナーになれるのは１０％等ですが、エゴンゼンダーでは入社時に適性を厳正に見ているので、実にコンサルタントの５割から６割がパートナーに昇進することができています。

これは非常にユニークな特徴だと思います。また、統計的に言えば若い年齢で入社した方の方が、パートナー昇進率は高いようです。ただし、年齢よりは、入社後、新しいやり方を柔軟に受け入れられるかどうかの柔軟性・学ぶ力のほうが重要だと思います。

社内での昇進の基準はいくつかありますが、ＷＭＭ（What Matters Most-一番大切なもの）として、大企業の最高責任者であるクライアントとのリレーションシップマネジメント、プロジェクトデリバリーの質、人の採用など諸々のファームへの貢献、自己ブランドの確立などなどです。

中でもやはり、大企業のトップ経営者を相手に信頼関係を構築できる能力は、必須となります。そもそもの優秀さ、力量があることはもちろん重要ですが、百戦錬磨の経営者の方の信頼を得るためには、最後は「人として信頼がおけるか」という極めて根本的なところに立ち返ってくると思います。

謙虚に、礼を尽くして他者と接する。感謝する。わからないこと、できないことは隠したりせず認め、学ぶ。間違ったら、素直に非を認め、謝る。そして、その経験から学び、成長する。こうした、「当たり前」のことができるかどうか、こうしたところが結局は大事になるように感じています。

なお、入社選抜同様、パートナー昇進のプロセスは極めて厳格で、世界でも他に類を見ないものだと思います。グローバルコミッティによる丸二日のインタビューがあったのち、実に４０－６０人もの社内外の人々からレファレンスをとったのちに推薦が決まり、パートナーミーティングで投票が行われ、パートナー昇進が承認されます。

Ｑ: ありがとうございます。それでは最後に御社へのポジションに関心をお持ちの方々に、一言メッセージをお願いいたします。

丸山氏：日本の大企業の競争力や成長性、変革能力を高めるため、「一番上から」、リーダーの選抜と育成方法を変えることが重要です。

またリーダーだけでなく、リーダーが活躍できるように、取締役会が機能するように総合的なリーダーシップソリューションが求められています。

このミッションに強く共感していただける方からのご応募を、楽しみにしております。

企業概要

Egon Zehnderは、世界最大の非公開のエグゼクティブサーチ会社から、総合的なリーダーシップソリューション提供ファームへと進化している、グローバル・ファームです。経営陣の後継者選定・育成及び取締役会の改革を通じて、企業リーダーシップ変革の為の総合的支援を提供しています。

代表プロフィール：丸山泰史氏

エゴンゼンダーのExecutive Committeeメンバー兼日本法人代表取締役社長。
1981年長野県生まれ。東京大学理学部卒業、東京大学大学院情報理工学修士。前職マッキンゼーでは東京及びフランクフルトオフィスに在籍、国内外大企業向け経営コンサルティングに従事。2010年INSEAD MBA with Distinction 取得。2012年エゴンゼンダー入社。ハーバード大キーガン教授に師事、教授の開発した心理手法等を活用し、日系大手企業の社長、社長後継候補へのコーチング、組織変革コンサルティングを提供。2018年東京オフィス代表就任。2019年グローバル経営メンバー就任（アジア地域及び人事領域担当）。

エゴンゼンダーの企業文化

クライアントファースト。チームワーク重視・自由。相互信頼を重視した、フラットな連邦制：グローバルファームでありながら、各支社で独自経営。ワークライフバランスも極めて良好。

エゴンゼンダーで身につくスキル

✔経営コンサルティング手法（少数精鋭組織の中、元MBBのパートナー・ベテランコンサルタントから日々直接学び、盗むことが可能）

✔世界最先端のリーダーシップ開発手法（ハーバード、INSEAD、LBS等の世界的な思想家・教授から直接研修を受ける機会を提供）

✔企業経営者と直接対峙し、学ぶ機会（直接支援するクライアントは社長、社長候補、役員級、あるいは、各世代のエース。必死に価値提供する中で多くを学ぶ機会）

エゴンゼンダーからの主要転職先

クライアント企業のエグゼクティブ（COO、CHROなど）、アカデミア（大学教授等）、社会変革活動家、大企業の社外取締役、独立・起業

募集ポジション：業容拡大につき、幅広く募集

①コンサルタント（30代中盤～40前後。プロジェクトを顧客企業最高経営陣と共に実行）

②アソシエイトコンサルタント（30前後。ポストMBAキャリア）

③ビジネスアナリスト（第二新卒レベル）

報酬

Competitive/MBBを含めたコンサルティング業界で世界最高水準の一角

入社は狭き門だが、入り口で適性を厳正に審査するため、コンサルタントとしての入社後は５０％以上がパートナーに昇進している。

向いている人

✔問題意識への共感：組織・社会変革におけるリーダーの重要性の理解・納得。リーダーシップを軸に日本・世界をより良いものに変えていきたいという想い。

✔ビジョンへの共感：リーダーを変え、組織を変え、社会を変える

✔求める３大資質
①高いEQ（信頼・謙虚さ・共感力。大企業の最高経営陣と深い信頼関係を築き、信頼されるパートナーとして尊敬されるコミニュケーション能力が必須）
②グローバル志向（グローバルワンファームで、社内のやり取りは英語も多い）
③マネジメント経験（MBBのマネジャー、事業会社におけるマネジメント経験、等）